Was ist die am wenigsten bevorzugte Mitarbeiter-Skala?
Die am wenigsten bevorzugte Mitarbeiter-Skala, die vom amerikanischen Gelehrten Fred Fiedler entwickelt wurde, identifiziert, ob der Führungsstil einer Person entweder beziehungs- oder aufgabenorientiert ist.
Bei der LPC-Skala (Least Preferred Coworker) muss eine Person die Person bewerten, mit der sie am wenigsten arbeiten möchte - der am wenigsten bevorzugte Mitarbeiter - und dabei einen Bereich von 18 bis 25 bipolaren (positiven oder negativen) Adjektiven mit Bewertungen von 1 bis verwenden 8. Die LPC-Punktzahl wird dann berechnet, indem alle Bewertungen summiert werden. Eine hohe LPC-Punktzahl zeigt an, dass die Person ein beziehungsorientierter Leiter ist, während eine niedrige LPC-Punktzahl einen aufgabenorientierten Leiter vorschlägt.
Die zentralen Thesen
- Die am wenigsten bevorzugte Mitarbeiter-Skala (Least Preferred Coworker Scale, LPC) ist eine Management-Heuristik, die den Führungsstil einer Person entweder als aufgabenorientiert oder als beziehungsorientiert festlegt. Die Skala verwendet eine subjektive Bewertung der Einstellungen einer Person zu ihren ungünstigsten Mitarbeitern Bei der Beurteilung der Person, mit der sie am wenigsten zusammenarbeiten möchte, kann auf den allgemeinen Führungsstil geschlossen werden.
So funktioniert die am wenigsten bevorzugte Mitarbeiter-Skala
Ein typischer Satz von bipolaren Adjektiven, die in der LPC-Skala verwendet werden, wäre angenehm oder unangenehm, freundlich oder unfreundlich, unterstützend oder feindselig und so weiter. Die Antworten werden von 1 für das ungünstigste Attribut (z. B. unangenehm oder unfreundlich) bis 8 für das günstigste (angenehm oder freundlich) eingestuft.
Die LPC-Skala geht davon aus, dass Personen mit einem beziehungsorientierten Führungsstil dazu neigen, ihre am wenigsten bevorzugten Mitarbeiter positiver zu beschreiben, während Personen mit einem aufgabenorientierten Stil sie negativer bewerten.
Anwendung der Least Preferred Coworker Scale
Das auf der Skala dargestellte Modell zeigt die Vorstellung, dass kein einzelner Führungsstil perfekt oder ideal ist, da sich die Bedürfnisse je nach Umständen und Kontext ändern. Zum Beispiel kann ein Team, das aus erfahrenen Fachleuten besteht, die mit ihren Aufgaben vertraut sind, am besten von einem beziehungsorientierten Führungsstil unterstützt werden. Das Team erfordert nicht die unüberlegte Vorgehensweise eines weniger erfahrenen Teams, das strenge Richtlinien enthalten könnte, um sicherzustellen, dass die Aufgabe erfüllt wird.
Ebenso kann ein erfahrenes Team eine aufgabenorientierte Führung benötigen, wenn eine kurze Frist zur Erreichung der Ziele verstrichen ist oder wenn die Ziele sensible Meilensteine enthalten, die nur schwer zu erreichen sind. Wenn das Team sowohl aus erfahrenen Fachleuten als auch aus ungeübten Mitarbeitern besteht, können sich die Situationsbedürfnisse des Ziels und die möglichen Führungsstile je nach dem Moment oder den Personen, die Unterstützung benötigen, ändern.
Die situative Günstigkeit spielt auch eine Rolle für den gewählten Führungsstil. Die Beziehung zwischen Führungskräften und Mitgliedern ist ein Barometer dafür, wie viel Einfluss und Vertrauen zwischen dem Team und seinem Leiter besteht. Wenn diese Bindung schwach ist, kann gesagt werden, dass der Führer diesbezüglich eine schwache Position innehat. Dies kann durch die Machtposition des Führers in der Organisation beeinflusst werden. Der Umfang an Befugnissen und Befugnissen, den ein Leiter hat, um das Team, das für ihn arbeitet, zu leiten, kann als stark bezeichnet werden, was bedeutet, dass er eine klare Kontrolle darüber hat, ob seine Mandate eingehalten werden. Wenn diese Macht schwach ist, haben sie weniger Kontrolle über das Team, um die ergriffenen Maßnahmen zu gewährleisten.
